Todo líder empresarial deseja descobrir uma maneira simples de manter os funcionários motivados. Nesse processo, muitos recorrem a recompensas ou punições para forçar o desempenho de suas equipes.

No entanto, qualquer que seja o ganho de curto prazo obtido com a oferta de almoços em bufês chiques ou das temíveis avaliações de desempenho, as abordagens de incentivo ou castigo não são estratégias eficazes de longo prazo para manter a excelência.

Para Karen Cates, professora adjunta de pedagogia executiva na Kellogg School e especialista em liderança, energizar equipes não diz respeito a ameaças e promessas. Trata-se de construir confiança na organização, o que, em última instância, é mais importante para os funcionários do que o salário.

“O dinheiro é importante à medida que se paguem às pessoas uma remuneração justa de mercado, porque se preocupam com a equidade”, diz ela. “Entretanto, como motivador, o dinheiro não dura muito tempo e nem sempre aumenta o desempenho da mesma forma que o profundo compromisso”.

Assim, como os líderes podem garantir o compromisso de seus funcionários? Cates oferece cinco ações para fomentar confiança.

Servir de exemplo

Líderes desejando uma força de trabalho envolvida e energizada precisam verificar se os valores de sua organização estão alinhados às suas políticas.

Se uma empresa diz que acolhe novas ideias da sua equipe, seus líderes devem estar dispostos a ouvir. Da mesma forma, um grupo que defende a energia limpa é responsável por fazer jus a essa promessa em suas operações diárias.

Mesmo os detalhes aparentemente pequenos podem afetar o comprometimento dos funcionários. Tomemos por exemplo uma empresa que alega que seu maior trunfo são seus funcionários, mas esquece de mencionar sua equipe no site da empresa. “Os funcionários notam isso”, diz Cates. “Pode ter um impacto real sobre a forma como eles veem seu papel e a ótica pela qual enxergam a liderança”.

As empresas que não servem de exemplo se expõem a risco. Pode ocorrer a formação de subculturas podem dentro da organização, ou os funcionários podem ignorar as políticas e regulamentos.

Conforme descoberta da pesquisa da professora da Kellogg School, Paola Sapienza, há também consequências econômicas em anunciar valores que de fato não se pratica.

“O alinhamento é fundamental porque estabelece as bases para a confiança”, diz Cates, “e a confiança leva a um maior compromisso. Se não houver alinhamento, não faz diferença o fato de seus benefícios serem excelentes. Você não terá o compromisso dos seus funcionários”.

Cates menciona a Union Pacific Railroad como um ótimo exemplo de alinhamento adequado. “A segurança é um componente importante da sua estratégia e cultura de liderança”, diz Cates. “Não se trata apenas de vídeos de treinamento e prêmios de segurança. A liderança aceita profundamente este valor em todas as atividades e não incentiva atalhos em todos os níveis. Os funcionários darão seu apoio”.

Esclareça as expectativas dos funcionários 

Pode ser difícil isolar as razões pelas quais um funcionário apresenta baixo desempenho. Com certeza, alguns funcionários não têm as habilidades necessárias para desempenhar o cargo, ou estão tendo problemas com questões pessoais. No entanto, parte deste baixo desempenho pode ter mais a ver com a falta de clareza sobre o papel do funcionário na empresa.

“Muitas vezes as expectativas simplesmente não são claras”, diz Cates. “Lembro-me de ouvir um executivo dizer: ‘A esta altura, eles deveriam saber o que queremos. Se não sabem talvez não devessem estar aqui!’ Essa não é uma atitude produtiva”.

Habilidades e atitude são importantes. Entretanto, até mesmo um funcionário competente e dedicado terá dificuldades se não compreender claramente o que se espera dele.

“Quando trabalho com pessoas de baixo desempenho”, diz Cates, “é incrível a frequência que ouço ‘Esta foi a primeira vez que ouvi falar dessa expectativa em particular”. Assim, embora possa parecer simplista, meu conselho é: sente-se com seus funcionários e verifique se todos têm as mesmas informações”.

Idealmente, as expectativas são estabelecidas assim que o funcionário é contratado. Esta é a oportunidade de ambas as partes compartilharem objetivos e se conectarem à estratégia global. No entanto, os líderes também devem se lembrar de fazer um acompanhamento periódico junto ao funcionário, cerca de uma vez a cada trimestre ou após a conclusão de um projeto, em vez de esperar pela avaliação formal anual.

“Isso pode ser uma conversa sobre ‘o que funcionou, o que precisava melhorar e como podemos fazer melhor?'”, diz Cates. “Outras perguntas podem incluir: Você tem talentos ou pontos fortes que poderiam ser mais bem utilizados aqui? O que eu posso começar a fazer agora para ajudá-lo a alcançar seus objetivos? Estamos atendendo às suas expectativas?”

Conversas difíceis 

Pode ser difícil chamar a atenção de pessoas com baixo desempenho de uma forma construtiva. “Chamamos isso de ‘conversas difíceis’ por este motivo”, diz Cates.

“É claro que é necessário se usar tato. Mas é muito importante dizer aos seus funcionários a verdade sobre uma determinada situação. Acredito que a verdade pode ser muito motivadora quando é fornecida de forma neutra e imparcial. Se você se concentrar no comportamento e não nas qualidades pessoais do funcionário, fica mais fácil dizer a verdade”.

Uma boa hora de envolver os funcionários em conversas difíceis é quando você começa a ver que eles estão seriamente perdendo o foco. Na verdade, alguns dos melhores aprendizados surgem pelos erros.

Mas quando os funcionários não se corrigem por conta própria ou parecem resistentes ao treinamento ou feedback, esperar pela avaliação de desempenho anual faz com que se perca a oportunidade de trazê-los de volta ao foco.

Os líderes precisam reconhecer quando os funcionários fazem as correções de curso necessárias, da mesma forma que precisam estabelecer consequências quando isso não acontece.

Esta abordagem proativa da gestão do desempenho é o cerne do servir de exemplo e fornece prova tangível de que os funcionários podem confiar na liderança.

Saiba o que acontece ao entrar na sala 

Na visão de Cates, o maior desafio para os líderes em ascensão em uma organização é cultivar a conscientização. “As pessoas que sobem nas organizações geralmente são bons autogestores”, diz ela.

“Eles compreendem as exigências do trabalho e sabem executar. Eles também têm ótimas habilidades sociais, sabem como trabalhar em equipe e se comunicar em todos os níveis da hierarquia. Mas à medida que avança, a conscientização faz a diferença quando se trata de energizar as pessoas”.

Cates distingue dois tipos de conscientização: a conscientização social e a autoconhecimento. A conscientização social é mais ou menos a capacidade de ler o clima em uma sala. O autoconhecimento, ao contrário, é o entendimento de que, ao entrar em uma sala, você muda a sala.

“Estar ciente de quem você é e como você afeta a capacidade de outras pessoas de fazer o trabalho é uma das principais características de um bom líder”, diz Cates.

A conscientização, um conceito ligado à inteligência emocional, está relacionada à questão do alinhamento: líderes conscientes são mais capazes de promover a confiança ao alinhar propositadamente valores e políticas, e são excelentes em perceber quando não estão em sincronia com os demais.

Invista tempo nos funcionários

Os funcionários são mais energizados quando são tratados como pessoas. No entanto, muitos líderes não conseguem investir tempo em conhecer os pontos fortes e objetivos futuros dos seus funcionários.

“Ouvi alguns executivos se queixarem: “Eu tenho cinquenta subordinados diretos. É realmente possível conhecer cada um deles? E eu sempre digo, ‘Por que não?’ Pode ser a melhor maneira de melhorar o desempenho”.

Isto é especialmente verdadeiro dada a diversidade atual das organizações. Para os líderes, uma equipe com uma vasta gama de qualificações pode ser uma bênção se as habilidades e experiências singulares que cada funcionário tem a oferecer possam ser colocadas em prática de forma eficaz na organização.

“Liderança não significa implementar uma estratégia única e supor que ela irá se desenrolar da maneira planejada”, diz Cates.

“Significa que você está sempre se envolvendo, sempre se ajustando. Você pode ler todos os livros de gestão que quiser, mas eventualmente terá que envolver seus funcionários de forma mais séria, e isso leva tempo. Não é física quântica, mas toma tempo”.

Publicado originalmente no Kellogg Insight.

Fonte: Exame

Imagem: Bigstock by Kasto

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